09/01/2026... Ou comment les figures d’autorité en entreprise induisent un comportement « modèle »
J’observe les comités de direction depuis de longues années, dans l’exercice du pilotage de l’organisation dont ils ont la charge « d’âme » et de résultat, et dans l’exercice de projets de transformation souvent risqués et couteux.
Dans les premières années de ma carrière, seul l’aspect résultat me paraissait important. On m’attribuait une mission, je devais l’accomplir avec succès. A ce titre, je me souviens avec effroi du niveau du stress intense que me faisait vivre la confrontation avec des situations où je n’avais pas la compétence pour traiter le sujet… sujet sur lequel on m’avait positionné comme experte, alors que je n’y connaissais rien. Ma terreur portait sur 2 points : comment faire face malgré mon incapacité à « être à niveau » sans formation préalable ou temporalité pour monter en compétence, mais surtout, plus terrifiant encore à mes yeux, comment réagir face à la valorisation du mensonge et de la prise de risque. Mes supérieurs hiérarchiques, que j’idéalisais et plaçais volontiers dans une position de figure d’autorité, de sagesse, de responsabilité, faisaient défaut.
Pour le dire autrement, dans mes jeunes années professionnelles, j’ai parfois été témoin de l’irresponsabilité et du déni de réalité, généralement accompagné de modalités relationnelles glaciales voire brutales, en tout cas hermétiques à toute forme de dialogue ou de de prise en compte des subalternes.
Le niveau de pression exercé sur moi maximisait-elle ma capacité à faire face à la situation, accélérait-elle ma montée en compétence ? De toute évidence, la réponse est non. Dans la majorité des cas, l’issue a été la soustraction à plus ou moins long terme de l’une ou l’autre partie de l’équation : soit j’ai quitté ma fonction de mon propre chef après avoir tout tenté pour faire face, alertée sans en avoir vraiment conscience par des effets psychosomatiques intenses (saine réaction avec le recul ); soit les pépins de la réalité ont finalement rattrapé le « déréalisateur » qui disparaissait subitement de l’équation, remercié par les instances supérieures.
J’ai grandi professionnellement, j’ai pris du recul, j’ai analysé, j’ai constaté que souvent, en entreprise, la promesse est plus importante que la réalité.
Depuis une dizaine d’année, je constate l’accélération inquiétante de ce cycle de soustraction, sous deux formes exacerbées ; les épuisements professionnels et la valse des dirigeants.
Quand j’ai moi-même été en position de « charge d’âme », je me suis promis de sortir de cette quadrature du cercle pour regarder la réalité en face, la nommer, et y faire face dans la conscience des moyens à ma disposition. Je me suis également juré de toujours écouter avec attention la perception de la réalité terrain des équipes. Au fil du temps, j’ai constaté qu’en fonction de leurs personnalités, certains sous-estimaient systématiquement leur capacité à faire face à une situation et rallongeaient donc les marges de sécurité. Pour certains autres, c’était l’inverse : tout était toujours possible en dépit du bon sens. Je me suis toujours efforcée de créer le cadre de sécurité et d’exigence pour analyser les situations du point de chacun. Face à de nombreux clients, j’ai dû jouer le jeu du déni de réalité, pour rester dans la danse, gagnée par cette peur de l’anéantissement si j’osais nommer la réalité et diminuer la promesse.
Aujourd’hui, avec le recul de mes 25 ans en entreprise et de mon apprentissage de la psyché humaine ( coaching et psychothérapie) , je cherche avant tout à comprendre et à ressentir quels sont les règles du jeu qui opèrent dans le système humain dans lequel on me demande d’intervenir. Quelles sont les règles implicites ? Sous quel prisme les situations sont-elles analysées ? Comment circule la parole ? Comment la contradiction est – elle tolérée ? Comment appréhende-t-on la réalité, par des chiffres, des témoignages, des visites terrain, des ressentis, des sondages clients, des rapports, des échanges ? Comment intervient-on pour infléchir la réalité ? Des ordres, du micro-contrôle, du travail collectif, de la pressions ? par l’autonomie laissée aux experts ou au chefs ?
Que valorise-t-on dans l’entreprise ? l’humilité du travail bien fait, l’expertise, le marketing personnel, le réseau, l’exercice ostentatoire du pouvoir ?
Le fruit de mon observation, c’est que bien souvent, c’est le comité de direction qui donne le la.
Ce qui s’y joue se reflète à tous les niveaux de l’organisation
Ce qui s’y dénoue donne de l’oxygène à tout le système.
C'est au cœur de la mission de MELPOMENTO, à ce point sensible et inconfortable : comprendre et à dénouer les situations où la systémie devient inextricable.